LO QUE LA MÚSICA NOS PUEDE ENSEÑAR

Últimamente he vuelto a encontrarme con una anécdota musical relacionada con la percepción de un economista en relación con un concierto sinfónico al que se ve avocado a asistir. Como en las anteriores ocasiones, me ha suscitado una serie de reflexiones, diferentes a las que se acostumbran a acompañar a la misma.

La historia, resumida, es la siguiente. Un presidente de una importante sociedad filarmónica es invitado a asistir a un concierto, en el que se interpreta la Sinfonía en si menor, D. 759, de Franz Schubert, conocida por el sobrenombre de Inconclusa o Incompleta, y al no poder acudir pide al responsable de control de gestión de su organización que acuda en su lugar.

Antes de continuar con la historia, propongo una primera reflexión en torno a la manera con que se juzga, muchas veces a la ligera, algunas cuestiones por el mero hecho de salirse de las reglas establecidas. En efecto, Schubert compuso su séptima sinfonía en 1822, pero no fue descubierta hasta muchos años después de su muerte, acaecida en 1828. El nombre de Inacabada o Inconclusa es debido a que sólo consta de dos movimientos, aunque nada demuestra que Schubert pensara desarrollar el resto, con lo que la obra, de acuerdo con el autor, estaría completa. Sin embargo, conforme a los cánones, una sinfonía era una obra para orquesta, dividida en cuatro movimientos. Por tanto la de Schubert necesariamente era incompleta. Algo así nos ocurre en estos tiempos, en el que tratamos por todos los medios de que todo el mundo entienda la Responsabilidad de las Organizaciones de la misma forma, sujeto a unos patrones supuestamente establecidos (aunque todavía se están dando vueltas al concepto) e incluso que se construyan informes bajo estrictos esquemas, no contemplando el principio establecido de “cumplir o explicar” y dejar que sean los grupos de interés quienes decidan sobre la calidad de la presentación de información y el contenido. Afortunadamente, en el caso de Schubert, el público ha apreciado su innovadora sinfonía y está incluida en el repertorio de las más importantes orquestas, a pesar de ser tildada de “Incompleta”.


Prosiguiendo con nuestra historia, resulta que el controlador se presentó al presidente de la sociedad a contarle sus impresiones tras el concierto. Y sucedió lo que tenía que suceder, como se verá a continuación, que el empleado tenía mucho conocimiento en su área de experiencia económico-financiera pero no del mundo de la música. Y trasladó a su presidente una visión inexacta y sesgada de la realidad. También es ésta una lección a aprender, puesto que las organizaciones están muy orientadas a los aspectos económicos-financieros y están dotadas, organizativamente, de estructuras que parten de Consejos de Administración, con Comisiones de Auditoría y Control, Directores financieros, áreas de control de gestión, y de auditoría y control. Sin embargo, para la gestión de riesgos y oportunidades derivadas de los aspectos extra financieros (medioambientales, sociales, etc.) no existe una estructura similar sino que la gestión está dispersa en islas de gestión (derivados de modelos ISO u otros) Los asuntos extra financieros son a menudo interpretados por financieros no especialistas y sus procedimientos de análisis, con lo cual la realidad no llega a la alta dirección como debiera (cuando llega) Y así, en principio, no se pueden tomar decisiones correctas.

El controlador apreció, desde su conocimiento, que durante bastantes momentos los cuatro oboes no tocaron nada (sorprende que supiera distinguir un oboe de una flauta) Y se atreve a proponer que su número podría reducirse y su trabajo repartirse entre el resto de la orquesta. Con una falta de visión holística del conjunto de la obra, que va más allá de las economías, no se dio cuenta de que sin el concurso de todos los instrumentistas, la obra quedaría arruinada en el preciso momento en que tuvieran que actuar y no se contara con su concurso. Propone que otros instrumentistas de la sección de vientos, que estuvieran libres en esos momentos, tomaran los oboes. ¿Sabrían hacerlo con la misma calidad? ¿No pone en riesgo la ejecución de la obra? ¿No estaría perdiendo la orquesta su talento? Muchas organizaciones están optando por distribuir las funciones de atribuidas a la Responsabilidad de las Organizaciones a otras áreas y les están pidiendo que asuman unos roles para los que no están preparadas y, por tanto, caen al fondo de sus prioridades del día a día. Con ello se aumenta el riesgo de que queden ocultos impactos potenciales, positivos y negativos, para la organización.

Nuestro técnico económico-financiero también apuntó que todos los violines repitieron la misma melodía con el mismo tono, lo cual, a su entender, supone una duplicación innecesaria de funciones. Y recomendó que los instrumentistas de esta sección se redujeran drásticamente, lo cual supondría un importante ahorro de costes para la orquesta. Cuál es la misión de la orquesta: ¿obtener máximos beneficios sin importarle la interpretación? O bien, pensando además en su público: ¿lograr los mayores beneficios posibles compatibles con una excelente interpretación? Muchas organizaciones, por efecto de la crisis, están reduciendo estructuras y presupuestos en el ámbito de la Responsabilidad de las Organizaciones (incluso, en algunos casos, haciendo desaparecer el área) Es la estrategia del avestruz: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Las oportunidades y sobre todo los riesgos siguen estando ahí, sea cual sea la coyuntura económica, y la reducción de equipos y esfuerzos en la gestión de las áreas extra financieras ponen, cuando menos, en riesgo a la organización además de suponer costes de oportunidad. ¿Y qué decir de los equipos que elaboran las memorias? ¿No es tan importante la transparencia? ¿Por qué no se planifican y desarrollan con sentido económico? ¿Sólo en este punto o bien no sobran violinistas, o bien se buscan virtuosos que asuman “solos” la ejecución?

Uno puede imaginar que, alentado por la cara de satisfacción del presidente, el controlador también se aventurara a opinar sobre una materia ajena a su área de experiencia, e hiciera notar el esfuerzo en tocar la nota decimosexta. Le pareció un refinamiento excesivo e innecesario, pues, según él, la mayoría de los oyentes son incapaces de distinguir ese matiz en la ejecución. Y basándose en esta conclusión se permite recomendar, sin saber de lo que habla, que todas las notas ronden la octava porque, si se hace así, cree que se podrían emplear profesionales menos cualificados sin que se resienta la calidad de la obra “en exceso”. En muchas ocasiones las organizaciones olvidan que no cuentan con empleados sino con personas que participan en el proyecto empresarial. También es Responsabilidad de las Organizaciones gestionar a las personas, e incrementar el Capital Humano (talento, compromiso, inteligencia emocional, etc.) como una forma de diferenciación e incremento de la competitividad.

Una cuarta de sus conclusiones fue que no parecía tener ningún sentido repetir la melodía con las cuerdas que previamente ha sido interpretada por los metales. Por tal razón recomendó eliminar los “pasajes redundantes”, con lo que el concierto podría reducirse de dos horas a veinte minutos con un importante ahorro en salarios y gastos administrativos. Realmente uno no sabe si el controlador estuvo en otro concierto o simplemente atendió a otras prioridades que al mismo, puesto que la duración de la interpretación de esta sinfonía suele rondar los veintiséis minutos. Muchas veces, la falta de experiencia o conocimiento a la hora de abordar los asuntos extra financieros y no hacerlo desde una perspectiva global, junto a la gestión de los asuntos económico-financieros, hace que se planteen objetivos poco reales o que no tienen en cuenta todos los aspectos, incluyendo riesgos y oportunidades, a la hora del despliegue de la estrategia y los planes de las organizaciones. Y también se da el caso de estar poniendo los recursos, siempre escasos, en asuntos no materiales o poco relevantes para las organizaciones, que no mejoran la gestión de sus operaciones ni consiguen, como se piensa, que mejore la percepción de sus grupos de interés. Por cierto, puede que el error del controlador fuera que en este concierto también se interpretó la Sinfonía 45 de los adioses, de Josef Haydn, compuesta en 1772. Para su interpretación se parte de la orquesta completa y poco a poco se van retirando, literalmente, los músicos hasta quedar solamente dos finalizando la pieza. Entre otras cosas, fue una llamada de atención del autor a su mecenas, en tiempos de recortes (que los ha habido siempre), para que decidiera qué orquesta y qué música quería disfrutar. Obviamente la obra no suena igual al principio que al final. ¿Tienen realmente afinadas muchas organizaciones su misión y visión, no solamente en los ámbitos económico-financieros? ¿Puede ser que contemplar la triple cuenta de resultados, el valor compartido y la minimización de impactos pueda conducir a la falsa percepción de que se están “redundando” los recursos? No es un coste, es negocio sostenible.

He dejado expresamente para el final el comentario a la más temeraria de las conclusiones planteada por el protagonista de esta historia. Concluye que la presencia del director de orquesta es absolutamente innecesaria. Todos los integrantes de la orquesta dan muestra de haber practicado la ejecución numerosas veces y de conocerla para interpretarla con una garantía de calidad mínima, sin necesidad de requerir la asistencia del director. Por lo tanto se podrían ahorrar costes si se prescindiese de este puesto, pues se trata de uno de los empleados mejor remunerados y que “menos valor añadido aporta”. Su peligrosa argumentación, muy utilizada en estos tiempos para amortizar las áreas de Responsabilidad Corporativa en las organizaciones, no entiende que precisamente, la presencia de un director-coordinador de esfuerzos es la que hace, a base de ensayos, que la orquesta alcance el nivel que señala. Las distintas secciones de la misma, que podemos fácilmente trasladar a las áreas de las organizaciones, pueden ejecutar excelentemente su parte pero precisan de un elemento integrador con el resto de la agrupación. El director puede no ser necesario cuando hablamos de conjuntos de cámara, agrupaciones con pequeño número de instrumentistas, asumiendo el primer violín su responsabilidad. Es una opción válida para pequeñas y medianas organizaciones. Es una buena solución, organizativamente hablando, contar con comités transversales, en los que estén presentes las distintas funciones de la organización, cada una de ellas con su parte, pero resulta imprescindible, para que su trabajo sea eficaz, la presencia de un coordinador, que posea una visión holística de la organización y sea especialista en los asuntos extra financieros de los que se trata. Y, al igual que el Director Financiero actúa de enlace entre el Comité de dirección y el Consejo de Administración, a través de la Comisión de Auditoría y Control, este Director de asuntos extra financieros debería, a su vez, actuar de enlace entre el mencionado Comité y la Comisión responsable de estos asuntos en el Consejo (que bien podría ser la de Auditoría y Control en un modelo integrado).

A partir de esta anécdota, se ha puesto de manifiesto algunos de los temas relevantes a considerar en relación con la Responsabilidad de las Organizaciones. Estudios recientes ponen de manifiesto la importancia, cada vez mayor, que los asuntos extra financieros van a suponer a las organizaciones. Por citar algunos, las consecuencias del cambio climático y la escasez de recursos; el declive de los ecosistema y la deforestación; los cambios demográficos, que comprenden el aumento progresivo de la clase media a escala global, las migraciones, la inversión de la pirámide demográfica; la seguridad alimentaria; la gran demanda global de energía y los cambios en los patrones de consumo; la escasez de recursos hídricos, etc. Resulta vital elevar la importancia de la gestión de los asuntos extra financieros y organizativamente plantear un modelo de gestión similar e integrado con el sistema de gestión y control financieros. En ello se encuentra su supervivencia.

La Responsabilidad de las Organizaciones (o Sostenibilidad), respetando los términos acuñados hasta el momento, debería entenderse, por tanto, como un modelo de gestión de asuntos no financieros (típicamente personas, medio ambiente y sociedad), capaz de identificar los asuntos con potencialidad para aportar valor a la organización, facilitando su integración en la estrategia global de la empresa, y de constituir un sistema de gestión de riesgos no financieros (no contemplados por los sistemas financieros presentes en las organizaciones) que facilite su información y control a todos los niveles de la empresa. Una gestión sistemática del riesgo puede ayudar a identificar posibles eventos con impactos positivos, oportunidades, o posibles eventos con impactos negativos que, responsablemente, hay que gestionar.

Los riesgos no entienden de crisis ni se aletargan esperando otros tiempos. Están siempre presentes, acechando y pueden poner en compromiso la sostenibilidad de cualquier organización. Está en la misión de la empresa perpetuar la capacidad de generar beneficios en el tiempo, por lo que forma parte de su Responsabilidad gestionar todo aquello que puede impedir cumplirla, no sólo generar resultados sino también evitar los riesgos que impidan conseguirlos.