Se trata de un grupo de personas (y no un equipo de trabajo) cuya principal responsabilidad es, hacer de interlocutor entre los accionistas y directivos de la entidad, respondiendo al mismo tiempo a las expectativas del resto de los principales grupos de interés. Su labor entre otras funciones es la de guía y supervisor, pero nunca la del gestor, que son competencia de la junta directiva.
El Consejo de Administración tiene un papel clave en las empresas. Este rol de líder en los órganos de gobierno asume algunas funciones de las cuales se pueden destacar de forma sintetizada:
1. Garantizar que la empresa cumple con responsabilidad las expectativas de sus grupos de interés
2. Definir la estrategia y asegurar la orientación a la junta directiva con visión a largo plazo.
3. Asegurar que la información financiera sea transparente, adecuada y precisa.
4. Definir una adecuada política de remuneraciones (tanto del consejo como de la junta directiva).
5. Velar para que la junta directiva este alineada con el propósito de la organización.
6. Incorporar todos los aspectos ASG en el análisis de riesgo y la estrategia de la empresa.
Esta serie de competencias se recogen y explican en leyes mercantiles y códigos de buen gobierno.
Ahora bien, lo que diferencia a una compañía de otra son sus equipos. Gracias a una estrategia bien diseñada es posible desarrollar con éxito lo que desea lograr la compañía. Sin embargo, sin la buena gestión de los humanos con recursos y no recursos humanos, no es posible sostener una estrategia de negocio sostenible que funcione a largo plazo. La cultura de una organización es su carácter y este lo componen el carácter de sus líderes y las personas que forman el equipo de trabajo. Más allá de las declaraciones formales, creencias, hábitos y valores compartidos es lo que se crea con el ejemplo, con las decisiones que tomamos, ya que el verdadero ejemplo es “pegajoso” nos invita y nos mueve a la imitación.
El cambio se produce cuando no nos resistimos al mismo y hacemos que las cosas simplemente sucedan. Y esto es posible cuando el consejo de administración, desde su posición de líder, cree, apuesta y actúa en favor de ese proyecto colectivo.
Se pueden identificar algunos elementos clave para el liderazgo sostenible del consejo de administración:
- Diversidad: este es un concepto extenso que abarca desde género, nacionalidad, edad y experiencia profesional. Es decir, alejarse de la uniformidad en la composición del consejo y olvidarse del “male pale and stale” [en inglés, masculino, pálido y rancio]”. Un órgano diverso está asociado a mejores ideas y aporta valor a resultados no financieros.
Ahora bien, ¿Entorpece y crea confusión tanta diversidad de opiniones? La dificultad surge realmente cuando estos perfiles diversos quieren llevar al límite los debates por posiciones encontradas, en ocasiones generadas por luchas internas de “egos”. En todo caso, lo oportuno sería que las decisiones que adopta el consejo sean por consenso, de tal forma que exista un equilibrio entre los debates que enriquecen y aquellos que por el contrario terminan por entorpecer la toma de decisiones consensuada.
- Remuneración: este punto suele resultar controvertido y no hay un beneplácito generalizado. Existen partidarios de igualar con altas remuneraciones, acordes con el nivel de responsabilidad del consejero (nuestra norma determina una responsabilidad penal del consejero). En cambio, hay sectores que sostienen que una alta remuneración sería perjudicial para el nivel de independencia de criterio del consejero, ya que de algún modo lo vinculara profesionalmente a la organización.
Algunos ejemplos de esta controversia se sitúan en el marco regulador de países como EEUU, quien fomenta la remuneración variable en opciones y acciones, directamente vinculadas a los resultados a corto plazo de las compañías. Por otro lado, en el caso de España y Reino Unido no lo aconsejan precisamente en aras de la independencia del consejo ya que lo consideran contrario al principio de empresa sostenible. (Salas, 2002).
Es esencial que el consejo de administración comprenda la necesidad de conectar el plan estratégico con el propósito de la compañía: por qué existe. Será entonces cuando de verdad empiece a creer en la importancia de adoptar esos objetivos y se ponga manos a la obra en adoptarlos, incluso si eso implica pérdida de competitividad a corto plazo, pero sí una verdadera transformación paulatina de los negocios tradicionales.
No hay duda de las crecientes iniciativas que las compañías quieren llevar a cabo, al mismo tiempo es inevitable la pregunta, de si este impulso se debe a la regulación normativa o al empuje que ejercen proxies e inversores institucionales.
Para concluir, se podría afirmar que la realidad es que una organización en la que existe el compromiso de toda la organización, desde el consejo de administración hasta las nuevas incorporaciones a todos los niveles organziacionales acaba teniendo un impacto positivo tanto a nivel interno en la toma de decisiones, como a nivel externo hacia los inversores.
Bibliografía
- Noria, N., Joyce, W. y Roberson, B. (2003): “What really works”, Harvard Business Review, Julio, p. 43-52
- Salas, V. (2002): El gobierno de la empresa, La Caixa, Barcelona.
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